Die 3 Optionen der Nachfolgeregelung: Unternehmensverkauf, Partnerschaft oder interner Nachfolger!

Unternehmer sehen sich täglich mit zahlreichen Entscheidungen konfrontiert – völlig jenseits eines ebenso entfernten wie wichtigen Themas wie der eigenen Nachfolgeregelung. Eine der größten Herausforderungen des Inhabers ist nämlich die strategische Entscheidung über die mittel- bis langfristige Zukunft des Unternehmens – kurz Nachfolgeregelung genannt. Dieser Artikel befasst sich mit den drei möglichen Nachfolgeregelungsoptionen, die jeder Inhaber hat. Der Begriff Nachfolgeregelung ist schwammig und ruft in der Regel ganz unterschiedliche Assoziationen hervor.

Uns geht es konkret um die Fragestellung, in welcher Form der Inhaberstruktur und Führung die eigene Firma langfristig aufgestellt werden soll?

Vor allem für erfolgreiche und stark wachsende Unternehmen, stellt an einem bestimmten Punkt die Frage, ob der aktuelle Inhaber mit seinen vorhandenen Ressourcen der Richtige ist, um die Firma beispielsweise von € 1 Mio. Umsatz auf  € 5. Mio. auszubauen oder von € 5 Mio. auf € 10 Mio. zu skalieren – oder ob nun möglicherweise der richtige Zeitpunkt gekommen ist, die eigene Firma zu verkaufen. Jeder Wachstumssprung und die neue Firmengröße stellen ganz neue Anforderungen an den Unternehmer, die Führung, den Ressourcenbedarf sowie die gesamte Unternehmung. Hiroshi Mikitani der Vorstandsvorsitzenden von Rakuten meinte in diesem Zusammenhang:

„Bei jeder Verdreifachung des Personals muss die gesamte Firmeninfrastruktur überholt und neu entwickelt werden!“

Dieser Umstand ist auch den meisten Inhabern bewusst. Gerade wenn die Unternehmung vor großen Veränderungen steht, kommen Fragen zur langfristigen Nachfolgeregelung auf.  Deshalb führen viele Inhaber – oft unterbewusst und insgeheim- diese schwere und weitreichende Auseinandersetzung mit den Bedürfnissen der eigenen Unternehmung. Erschwerend kommen die privaten Interessen und Randbedingungen (u.a Alter und Vermögensabsicherung) hinzu und verkomplizieren die Entscheidungsfindung. Somit ist jede Entscheidung der eigenen Nachfolgeregelung immer im Spannungsfeld der Bedürfnisse der Unternehmung sowie des Inhabers zu treffen – und damit alles andere als eine einfache Entscheidung.

Im Großen und Ganzen hat jeder Unternehmer grundsätzlich drei Möglichkeiten der Nachfolgeregelung.

  1. Die Firma verkaufen.
  2. Partnerschaften oder Beteiligungen eingehen.
  3. Die Firma durch den aktuellen Inhaber mit weiteren Investitionen ausbauen und eine interne Nachfolgeregelung planen und umsetzen.

Dieser Artikel soll auf alle drei Möglichkeiten eingehen und Firmeninhabern einige Entscheidungskriterien an die Hand geben.

Unternehmensnachfolge

 

Individualität jeder Unternehmung

Vorneweg sei gesagt, dass jede Firma absolut individuell ist und somit kann auch die eigene Nachfolgeregelung nur individuell sein. Die vorhandenen Randbedingungen wie

  • Rechtsform,
  • Mitarbeiterstruktur,
  • Unternehmensgröße,
  • Positionierung im Markt,
  • Wettbewerb und Marktentwicklungen,
  • familiäre,
  • rechtliche,
  • wirtschaftliche  Besonderheiten etc.

müssen alle beachtet und im Rahmen der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden.

Deshalb sind pauschale Handlungsanweisung „nach Lehrbuch“ sowie subjektive Empfehlungen von Partikulär-Interessenten, wie Berater, Steuerberater, Banker, Familienmitglieder oder Mitarbeiter, mit großer Vorsicht zu genießen.

Nur der Inhaber kann und sollte diese Entscheidung treffen! Dies wiederum sollte nur auf einer informierten Basis geschehen, d.h. mit dem Wissen um die Vort- und Nachteile der drei möglichen Optionen.  Hier soll der Artikel alle drei Möglichkeiten der Nachfolgeregelung eingehender beleuchten und bei der Entscheidung helfen.

 

Nachfolgeregelung Option 1 – Der Unternehmensverkauf

Ein Unternehmensverkauf bietet die Chance einen Lebensabschnitt kontrolliert und erfolgreich zu beenden. Endlich den schweren unternehmerischen Rucksack abgeben und für andere Dinge im Leben Platz machen. Schließlich ist für viele Inhaber die eigene Firma wie ein Kind, um das sie sich ihr Leben lang gesorgt haben!  Die geschaffenen unternehmerischen Werte stellen oft ein kleines oder großes Vermögen in Aussicht, sodass das aktive Berufsleben hier evtl. einen krönenden Abschluss findet.

Vielen erfolgreichen Unternehmern ist bewusst, dass ein weiterer Ausbau und Wachstum Ihrer Firma oft nur mit weiteren Investitionen und viel Anstrengung realisierbar wäre.

Allerdings schleicht sich mit dem unternehmerischen Erfolg des Öftern auch zeitgleich eine gewisse Risikoaversion ein, da intuitiv das Geschaffene nicht wieder aufs Spiel gesetzt werden soll. 

Vor allem wenn die Firma in den letzten Jahren stark gewachsen ist und der Zeitpunkt ideal erscheint, spielen viele Unternehmer erstmals mit dem Gedanken Ihre Firma zu verkaufen und ein neues Kapital einzuleiten. Gegen diese Überlegung gibt es auch kein plausiblen Einwände, da der beste Zeitpunkt eine Firma zu verkaufen immer auf dem Höhepunkt des Erfolges ist.

Natürlich ist es unmöglich vorherzusagen, ob die Firma in den kommenden Jahren das hohe Wachstum beibehält und so der Unternehmenswert möglicherweise noch weiter ansteigt. Nach unserer Erfahrung sollte diese nachvollziehbare Überlegung und Auswahl des idealen Verkaufszeitpunktes nicht der alleinige Entscheidungsgrund für einen Firmenverkauf sein. Schließlich spielen die ökonomische Situation des Inhabers und der erzielbare Kaufpreis eine ebenso wichtige Rolle.

Hier zeigt unsere Erfahrung jedoch, dass die interne Gemütslage und die Lebenssituation des Inhabers oft entscheidender sind als steuerliche und preisrelevante Aspekte.

Wenn der Inhaber sich wieder mehr Lebensqualität, Zeit und vor allem einen anderen Lebensschwerpunkt wünscht, verdichten sich die Anzeichen, dass bald ein Verkaufsprozess eingeleitet werden sollte.

Unternehmensnachfolge Firmenverkauf

Wenn Inspiration, Motivation und Risikobereitschaft des Inhabers am Bröckeln sind, hat dies auf kurz oder lang einen negativen Einfluss auf die Firma, indem vorhandene Marktchancen nicht mehr zu 100% genutzt werden und Potential liegen gelassen wird. Horchen Sie also als Unternehmer genau in sich hinein, ob dieser Zeitpunkt gekommen ist.

Die Führung und der Ausbau einer Unternehmung kosten in der Regel viel Lebenszeit, Geld und vor allem physische, emotionale und mentale Energie. Darüber hinaus dauert ein Unternehmensverkaufsprozess in der Regel zwischen 6 und 18 Monaten und ist für sich genommen noch einmal ein sehr aufwändiges, emotionales und forderndes Projekt – und ein oftmals einmaliges Lebensereignis. Entsprechend müssen Sie als Unternehmer in diesen Zeitraum noch mit vollem Elan in und an der Firma arbeiten, bevor das große Ziel eines Verkaufs erreicht wird.

Genau aus diesen Gründen empfehlen wir allen verkaufswilligen Unternehmern, bei Ihrer Entscheidungsfindung für oder gegen einen Verkauf, vor allem Ihre eigene Lebenssituation zu berücksichtigen.

Wenn der Inhaber noch voller Elan, Kraft und Lust an seiner Firma ist, dann ist der Zeitpunkt eines Verkaufs vermutlich noch nicht gekommen und andere Nachfolgeregelungen sollten pro-aktiv in Betracht gezogen werden. Im Umkehrschluss gilt: Wenn der Inhaber nach Jahren des zeitintensiven und kräfteverzerrenden Auf- und Ausbaus sich nach mehr Lebensqualität, Zeit und nach einem neuen Lebensschwerpunkt sehnt, dann ist es an der Zeit, einen Verkaufsprozess einzuleiten. Die Aufschiebung von Investitionen und eine steigende Risikoaversion sind wie gesagt ganz klare Anzeichen. Wenn Sie diese Grundgedanken berücksichtigen, dann halten Sie auch die Bedürfnisse Ihrer Unternehmung im Blick, denn diese benötigt für den Fortbestand einen fokussierten, engagierten, risikobereiten sowie aufopferungsvollen Inhaber!

 

Nachfolgeregelung Option 2 – Partnerschaft und Beteiligung

Viele Unternehmer kommen zu irgendeinem Zeitpunkt an die Grenze des Machbaren und damit auch an die Grenze ihrer Bereitschaft, sich für die Firma „aufzuopfern“. Sie haben die Firma mit großem – und sicher mehrjährigem-  Kraftakt hochgezogen und aufgebaut. Nun stehen Sie an dem Punkt, an dem Sie wissen, dass wenn sie alle vorhandenen Marktchancen nutzen wollen, weitere Investitionen in das Produktsortiment, neue Maschinen, den Vertrieb, das Management, das Auslandsgeschäft oder neue Standorte getätigt werden müssen. Sie sehen die Chancen und wollen eigentlich auch federführend an der Erschließung und Umsetzung mitwirken. Allerdings übersteigt der Kapitalbedarf ihre Möglichkeiten und oft auch Ihre Bereitschaft, das bereits Geschaffene wieder vollständig „auf Spiel“ zu setzen. In dieser Situation erscheint eine Partnerschaft oder eine Beteiligung eines größeren Unternehmens oder Investors eine adäquate Lösung. Doch was gilt es hierbei zu beachten? Die Idee dahinter scheint plausibel:

Der neue Partner soll die notwendigen Ressourcen mitbringen und aus eins und eins soll durch Synergien drei werden. Der große Partner soll dann sukzessive die Firma übernehmen und so den eigenen Ausstieg vorbereiten.

Die Vorteile eines solchen Modells liegen auf der Hand und die Umsetzung scheint rational machbar. Leider müssen wir hier viele enttäuschen, da diese Theorie von der Realität stark abweicht. Um es mal salopp zu formulieren: Eine Partnerschaft ist wie eine Ehe. Doch diese schließt man normalerweise nicht nur aus rationellen Gründen und nach ein paar wenigen Treffen und Verhandlungen, sondern nach einem mehrjährigen Gewöhnungsprozess und getragen von Gemeinsamkeiten. Eine unternehmerische Beteiligung oder ein Joint-Venture unterliegen allerdings oft anderen Gesetzmäßigkeiten.

Deshalb ist der Erfolg dieser Option der Nachfolgeregelung sehr eng verbunden mit einer umfassenden Auseinandersetzung mit den gegenseitigen Zielen, der Aufgabenteilung und Anforderungen an die Zusammenarbeit.

Nachfolgeregelung Gesellschaftervereinbarung

In der Praxis hat sich deswegen das Ausarbeiten einer Gesellschaftervereinbarung weitgehend durchgesetzt. Auch wenn diese in den Augen vieler lediglich ein Papier darstellt, so ist sie doch ein gutes Instrument, um wirklich alle wesentlichen Punkte der Partnerschaft klar und einvernehmlich für alle Beteiligten bereits vor einer vertraglichen Bindung zu regeln.

Bei dieser Form der Nachfolgeregelung gilt es zahlreiche Dinge umfassend und eindeutig zu regeln, u.a.

  • Entscheidungsfindung, Mitsprache und Geschäftsführung,
  • Austritt von Gesellschaftern durch Tod oder Trennung,
  • Mitverkaufsrechte und –pflichten,
  • Vorkaufsrechte,
  • Kapitalzuführung und Verwässerung,
  • Dividendenpolitik

Darüber hinaus empfehlen wir jedem Unternehmer, der mit dieser Nachfolgeoption liebäugelt, sich bewusst zu machen, dass eine Partnerschaft immer den Verlust von Einfluss, Entscheidungsgewalt und -geschwindigkeit bedeutet. Dies muss kein Nachteil sein, aber es sollte jedem Verkäufer bewusst sein. Er sollte entsprechend damit leben können, dass zukünftig andere ein (u.a. kräftiges und/oder entscheidendes) Wörtchen mitreden wollen und werden. Vor allem erhebliche Größenunterschiede und verschiedene Unternehmenskulturen sollten bei einer solchen Partnerschaft berücksichtigt werden.

Wir haben schon oft erlebt, dass es zwischen dem Unternehmer mit 40 Mitarbeitern und der Entscheidungsfindung eines Großkonzerns mit seiner Bürokratie, Politik und wechselndem Personal leicht zu Spannungen kommen kann.

Vor allem die wegfallende Entscheidungsfreiheit sollte für den verkaufenden Unternehmer akzeptabel sein, ansonsten sind Konflikte vorprogrammiert.

Diese Form der Nachfolgeregelung kann einen Mehrwert für den weiteren Ausbau und vor allem eine langfristige Existenzsicherung für das Unternehmen bedeuten, vorausgesetzt, dass ein starker Partner gewonnen werden kann. Allerdings sollten angestrebte Synergien und skizzierte Potentiale (wie beim Cross-Selling) vor einer verbindlichen Partnerschaft genauestens geprüft und plausibilisiert werden. Dies gilt vor allem wenn das größere Unternehmen eigentlich ein ganz anderes Kerngeschäft hat. Hier drohen das Interesse und die konsequente Umsetzung der definierten Ziele schnell in der Priorität der Konzernleitung nach der vertraglichen Regelung zu sinken.

Darüber hinaus erzwingt die neue Konstellation vom Unternehmer auch ein hohes Maß an Toleranz, Respekt und Geduld für die neue Situation. Das sind oft nicht unmittelbar die Eigenschaften, die für den bisherigen Erfolg von vielen Unternehmern verantwortlich waren. Für einige Unternehmertypen ist von dieser geteilten Inhaberschaft entsprechend eher abzuraten. Sie werden diese Konstellation langfristig als sehr unbefriedigend empfinden. In vielen Fällen ist dann ein 100% Verkauf mit einem anschließenden langjährigen Berater- oder Geschäftsführervertrag die bessere Nachfolgeregelung. Denn somit können zahlreiche Diskussions- sowie Streitthemen wie Dividendenausschüttung, Boni und strategische Themen klar entschieden werden, ohne dass diese Konfliktpotentiale das operative Tagesgeschäft und die Zusammenarbeit der Beteiligten belasten.

Aus rein ökonomischer Sicht, schränken Sie mit einer Partnerschaft auch Ihre Verkaufsoptionen für die verbleibende Restbeteiligung erheblich ein, da jeder Käufer der Erstbeteiligung wohl ein Vorkaufsrecht oder sogar eine Kaufoption auf die verbleibenden Anteile haben möchte. Zu guter Letzt können Sie auch bei einem 100% Verkauf – wenn sich die Parteien gut verstehen und respektieren – noch viele Jahre miteinander arbeiten. Falls das Arbeitsverhältnis nicht lange hält, dann seien Sie einfach froh, dass Sie die Firma verkauft haben und keine vertraglich einengende langfristige Partnerschaft oder Beteiligung eingegangen sind!

 

Nachfolgeregelung Option 3 – Eigenständiger Ausbau der eigenen Firma und interne Nachfolgeregelung

Diese Option ist immer die beste, wenn Sie noch über ausreichend Motivation, Inspiration, Kraft und die Bereitschaft verfügen, die Firma jeden Tag ein Stück weiter auszubauen, koste es was es wolle! Oft empfinden Unternehmer noch einige Projekte als unerledigt oder sie sind einfach noch nicht wirklich bereit sich von Ihrem Lebenswerk zu trennen. Nach ihrer Auffassung bedarf es noch der Begleitung durch sie selbst, beispielsweise bei einer neuen Produktentwicklung, dem personellen Ausbau, der Anlernung und Einführung weiterer Mitarbeiter etc. Die eigene Firma auszubauen ist etwas Wunderbares und sollte immer dann wahrgenommen werden, wenn die Bereitschaft noch gegeben ist, für die Firma alles zu tun. Ihre Mitbewerber schlafen bekanntlich nicht und arbeiten ggf. hart und viel. Solange Sie selbst dazu ebenfalls bereit sind und über die notwendigen Ressourcen verfügen, dass Wachstum zu ermöglichen, dann sollten Sie das auch machen.

Dennoch sollten Sie gerade in dieser Situation das Thema interne Nachfolgeregelung nicht außer Acht lassen!

Nachfolger Unternehmen

Allerdings machen viele Inhaber hierbei einen grundlegenden Fehler. Da ein Verkauf nicht kurzfristig geplant ist, stürzen sie sich voll und ganz ins operative Getümmel und prägen das Tagesgeschäft erheblich mit ihrer Arbeitsleistung. Da aber irgendwann jeder Inhaber abtreten und ausscheiden muss, sollte der Fokus darauf liegen, dass die Firma bereits jetzt auf eine – dann eben interne  -Nachfolgeregelung (durch einen fähigen Mitarbeiter oder externen Geschäftsführer) vorbereitet wird. Wir würden sogar noch einen Schritt weiter gehen: Obwohl Sie sich gegen einen Verkauf entschieden haben, würden wir trotzdem empfehlen die Firma auf einen solchen bereits jetzt vorzubereiten. Wir haben einen eigenen Artikel darüber geschrieben, wie Sie die Firma täglich optimieren können und somit die externe Nachfolgeregelung perfekt und kontinuierlich vorbereiten (siehe Artikel). Deshalb wollen wir diese Punkte hier nicht alle erneut aufführen.

Zusammenfassend kann man sagen, dass es wichtig ist, dass Sie an der Firma und nicht nur in der Firma arbeiten. Bei der internen Nachfolgeregelung gilt es schnellstmöglich den richtigen Nachfolger intern oder extern zu finden und diesen bestmöglich auf seine zukünftige Aufgabe vorzubereiten.

Wie Sie einen geeigneten internen Nachfolger finden und entsprechend qualifizieren, ist wiederum nicht unser Fachgebiet, da wir ausschließlich mit externen Nachfolgeregelung zu tun haben. Somit möchten wir an dieser Stelle nicht auf diesbezügliche Personalthemen eingehen. Allerdings haben wir es bereits häufig erlebt, dass der „zweite Mann“ im Unternehmen eben nicht automatisch für die vorderste Front geeignet ist, sondern einfach ein hervorragender zweiter Mann ist. Deshalb gilt es kritisch zu definieren, was die wichtigsten Aufgaben und Fähigkeiten sind, die der Nachfolger erledigen und mitbringen muss. Anschließend kann intern oder ggfs. extern der richtige Kandidat gefunden und über mehrere Jahre auf seine langfristige Aufgabe vorbereitet werden. Da diese Aufgabe alleine bereits schwierig ist und nicht von heute auf morgen von Statten geht, können Inhaber täglich weitere Weichen für eine erfolgreiche interne Nachfolgeregelung stellen. Und zwar:

Indem Sie ihr unternehmerisches System kontinuierlich optimieren und die Abhängigkeit von Ihrer Person täglich reduzieren!

Hierzu sind strukturierte Prozesse, eine breite und funktionsfähige Personalstruktur, eine unterstützende IT- und Software Struktur sowie eine nachvollziehbares Controlling notwendig. Der Führungswechsel sollte für die Organisation nicht als Schock und ruckartig erfolgen. Vielmehr sollten die wesentlichen Aufgaben bereits frühzeitig an die entsprechenden Personen abgegeben werden.

Unter keinen Umständen sollte der Inhaber das Thema Nachfolgeregelung und dessen Planung aufgrund des anspruchsvollen und fordernden Tagesgeschäfts auf die lange Bank schieben und ignorieren. Stellen Sie frühzeitig die Weichen für einen anstehenden Führungswechsel. Viele Unternehmensverkäufe können vermieden werden, wenn sich Inhaber selbst die Chance geben,  sich auf die wichtigen und ihnen freudebereitenden Aktivitäten zu fokussieren – dies muss nicht immer die Geschäftsführung sein!

Auf den Punkt gebracht: Solange Sie das Unternehmen mit allen notwendigen und zukunftssichernden Ressourcen, vor allem mit Ihrer Zeit, dem richtigen Personal, Kapital und zukunftssichernden Struktur versorgen können, sollte dieser Weg eingeschlagen und beibehalten werden. Ein verpasster Ausstieg kann allerdings auch weitreichende ökonomische Konsequenzen für den Unternehmer und das Unternehmen haben, deshalb gilt auch hier eine individuelle Abwägung. Vor allem sollte jeder Inhaber sich vor Augen führen, dass die Anforderungen an die Führung und die Unternehmen bei einem Umsatz von € 2 Mio. ganz andere sind, als wenn Sie  5 oder 10  Mio. Euro Umsatz erzielen möchten. Hier gilt es ehrlich und realistisch die eigenen Fähigkeiten, die Fähigkeiten der designierten Nachfolger und die eigene Entwicklung einzuschätzen und eine klare und bewusste Entscheidung zu treffen.

Fazit: Drei Optionen für die eigene Nachfolgeregelung

Unternehmen und Unternehmer durchlaufen verschiedene Phasen. Vor allem erfolgreiche und stark wachsende Firmen entwickeln oft ganz eigene Anforderungen und Ressourcenbedürfnisse.

  1. Hier gilt es für jeden Inhaber sicherzustellen, dass seine eigenen Interessen und die der Firma immer noch im Einklang sind. Solange dies gegeben ist und das richtige Personal für eine interne Nachfolgeregelung gefunden wurde, sollte jede Firma von seinem Inhaber fortgeführt, ausgebaut und sukzessive an seinen Nachfolger übergeben werden.
  2. Sollten sich beim Unternehmer neue Lebensschwerpunkte, Sättigungs- oder Erschöpfungsgefühle breit machen, dann sollte jeder Inhaber kritisch hinterfragen, ob eine Fortführung der Firma mit der aktuellen Inhaber-und Führungsstruktur wirklich noch das Beste für alle Beteiligten ist. Vor allem wenn die Firma zusätzliche und zahlreiche Ressourcen erfordert und der aktuelle Inhaber diese verweigert und/oder nicht aufbringen kann oder will.
  3. Nach unserer Erfahrung ist ein 100%iger Verkauf – aufgrund der klaren Entkopplung und Regelung der Inhaberschaft – in den meisten Fällen einer partnerschaftlichen oder unternehmerischen Beteiligung vor zu ziehen.

In allen Fällen, wo sich Unternehmer nach mehr Zeit, Lebensqualität und einem neuen Lebensabschnitt sehnen, sollte ein Verkauf eingeleitet werden.

Bedenken Sie dabei, dass jeder Käufer ein großes Interesse daran hat, den Verkäufer noch langfristig an das Unternehmen zu binden. Es kommt nicht selten vor, dass nach einem Verkauf der Altinhaber noch Jahre in der Firma mitarbeitet, weil er seine Fähigkeiten vorteilhaft im Rahmen einer guten Zusammenarbeit mit dem neuen Inhaber einbringen kann.

Der große Vorteil: Sie als Verkäufer müssen nicht, sondern Sie können das Unternehmen noch begleiten und haben dennoch bereits ökonomisch geschaffene Werte im Rahmen des Verkaufs realisiert.

Alleine diese Freiheit stellt oft die Weichen für eine bessere Zusammenarbeit, als eine rational sinnvolle, aber eben nur vertraglich verpflichtende Zusammenarbeit auf Basis eines Beteiligungsvertrages, ohne klare Entkopplung der Inhaber-und Führungsverhältnisse.