Deal-Breaker und Stolpersteine im Unternehmenskaufvertrag

Unternehmenskaufvertrag Stolpersteine Deal-Breaker Paragraf und Recht

Der Unternehmenskaufvertrag regelt alle Rechte und Pflichten im Zusammenhang mit dem Unternehmensverkauf. Obwohl die wortgetreue Verhandlung eigentlich offiziell erst nach der Betriebsprüfung beginnt, finden doch immer wieder auch zahlreiche Bestandteile und Vereinbarungen aus der vorangegangenen Absichtserklärung Einzug in den Kaufvertragsentwurf und somit ggf. auch in den finalen Vertrag. Die Ausgestaltung des Unternehmenskaufvertrags sollte entsprechend von Beginn an im Fokus jedes Verkäufers stehen, damit hier frühzeitig die Weichen in seinem Sinne gestellt werden.

Die Verhandlung und die Ausarbeitung des Unternehmenskaufvertrags sind dabei ein wenig den Strategien eines Schachspiels vergleichbar: Auch hier dient das Eröffnungs- und Mittelspiel eigentlich nur dem Zweck eines vorteilhaften Endspiels.

Ähnliches gilt für den Unternehmenskaufvertrag: Nur wer die Transaktion vorausschauend und fehlerfrei vorbereitet, bleibt von den klassischen Deal-Breakern und fatalen Kardinalfehlern im Rahmen der Vertragsverhandlungen verschont. Zu diesem Zweck beschreibt dieser Artikel nicht die zentralen Inhalte eines Unternehmenskaufvertrags, sondern dient der Prävention vor den wesentlichen Deal-Breakern und Stolpersteinen, die Sie als Unternehmensverkäufer ansonsten kalt erwischen können. Das Wichtigste in diesem Zusammenhang ist maximale Weitsicht – die sich im Grunde erst mit ausreichend Erfahrung einstellt. Wir geben Ihnen deswegen hiermit einige Ratschläge aus unserem Beratungsalltag mit auf den Weg, mit denen sich unserer Erfahrung nach die konfliktreichen Verhandlungen erfolgreich und vorteilhaft für den Verkäufer gestalten lassen.

 

Chronologischer und prozessualer Verhandlungsablauf

Die genaue Verhandlung des Unternehmenskaufvertrags steht üblicherweise erst am Ende des Verkaufsprozesses. Diesem letzten Schritt gehen naturgemäß zum Teil langwierige Aktivitäten voraus, etwa:

  1. die Erstellung einer Verkaufsbroschüre,
  2. die aktive Ansprache von potentiellen Käufern,
  3. der Austausch von Informationen,
  4. die Aufnahme erster Gespräche sowie
  5. mündliche Verhandlungen.

Bei konkretem Kaufinteresse werden erste sogenannte indikative Angebote (ein unverbindliches erstes Angebot) verfasst, verhandelt und in der Regel zunächst in eine Absichtserklärung (auch Letter of Intent oder kurz „LOI“ genannt) überführt. Vor dem Hintergrund dieser Vorarbeiten scheint der Unternehmenskaufvertrag zu Beginn der Verkaufsaktivitäten in weiter Ferne. Weit gefehlt! Denn bereits in der Verkaufsdokumentation, während des Austauschs von Informationen, in den folgenden Gesprächen und vor allem beim Verhandeln von Absichtserklärungen werden die wesentlichen Grundlagen für den Unternehmenskaufvertrag gelegt. Deshalb sollte sich jeder Verkäufer bewusst sein, dass diese Vorphasen bereits einen entscheidenden Einfluss auf den Inhalt sowie den Umfang des finalen Vertrags haben können. Der Prozess muss auch in diesem Fall von seinem (guten) Ende her gedacht werden, damit er zielführend gestaltet werden kann.

 

Typische Stolpersteine und Deal-Breaker während den Kaufvertragsverhandlungen

Die Hürden und Stolpersteine auf dem Weg zu einem erfolgreichen Unternehmensverkauf sind ebenso zahlreich wie tückisch. Diese Aufführung hat deswegen keinen Anspruch auf Vollständigkeit und universelle Gültigkeit. Zudem ist jede Verkaufsverhandlung einmalig und individuell – entsprechend sind es auch die Stolpersteine und Deal-Breaker.  Dennoch gibt es einige Klassiker, die wir Ihnen nicht vorenthalten möchten:

 

  • Kaufpreishöhe: Der Verkäufer möchte die Kaufpreishöhe in aller Regel vertraglich fix vereinbaren. Der Käufer drängt hingegen meist auf eine teilweise erfolgsabhängige Vergütung. In diesen Fällen wird häufig ausführlich üb er die genaue Definition der Earn-Out-Regelungen diskutiert (Earn-Out = der erfolgsabhängige Anteil). Ein Käufer möchte das Earn-Out verständlicherweise gerne an unteren Kennzahlen der Erfolgsrechnungen (u.a. Jahresüberschuss, Betriebsergebnis, EBIT etc.) festlegen, der Käufer visiert hingegen die oberen Kennzahlen an, wie u.a. Umsatz, Rohertrag oder EBITDA. Ein typischer Zielkonflikt. Für Informationen zur Kaufpreisfestlegung in Unternehmenskaufverträgen finden sie in diesem Fachbeitrag.
  • Bilanzbild und Vermögenssituation bei Übergabe: Häufig entbrennt eine heftige Diskussion über den Kaufpreisanpassungsmechanismus bei oder nach Übergabe. Käufer und Verkäufer interpretieren den Kaufpreis oft an anderen Referenzgrößen. Hier sind u.a. die Höhe der liquiden Mitteln, die Nettoliquidität, das Nettoumlaufvermögen, der Umgang mit dem Gewinn im laufenden Geschäftsjahr sowie mit aufgelaufenen und ausschüttbaren Bilanzgewinnen Anlass für ausführliche, zum Teil erbitterte Verhandlungen.
  • Zahlungsmodalitäten: Bei erfolgsabhängigen Kaufpreisen wird häufig lange über die Anteilshöhe der erfolgsabhängigen Komponente verhandelt. Der Verkäufer möchte diese Komponente so klein wie möglich halten und ein Käufer möchte verständlicherweise das zukünftige unternehmerische Risiko möglichst auf den Verkäufer abwälzen. Dies geschieht dann oft mit dem Hinweis auf die vorgelegten Geschäftszahlen und entsprechenden Prognosen der Käuferseite. Darüber hinaus möchten Käufer oftmals einen Teil des Kaufpreises auf ein Sicherungskonto (Notar-Anderkonto auch „Escrow“ genannt) einzahlen, damit Ihre Gewährleistungszusicherungen auch faktisch abgesichert sind. Es liegt in der Natur der Sache, dass Verkäufer diese Summe so gering wie möglich halten möchten.
  • Garantien/Gewährleistungen: Hier besteht ein deutlicher Zielkonflikt, da jeder Verkäufer nur wenige Garantien leisten und jeder Käufer hingegen möglichst weitreichende und umfangreiche Garantien erhalten möchte. In diesem Zusammenhang wird häufig auch hart über die Haftungsbedingungen, Haftungshöhen und Rechtsfolgen gefeilscht. Themen wie die Kenntnis des Unternehmensverkäufers, Freibeträge (Schwellenwerte), Höchstbeträge („Caps“) und die Verjährung der Garantien sorgen verständlicherweise für viel Verhandlungssprengstoff.
  • Vertragsrücktritt: Viele Käufer möchten sich die Möglichkeit einräumen lassen, im Falle von schwerwiegenden Veränderungen bzgl. der Geschäftsgrundlage zwischen Vertragsunterschrift und Vollzug vom Kaufvertrag zurückzutreten zu können (auch Material Adverse Change kurz MAC-Klauseln genannt). Verkäufer lehnen diese Möglichkeit in vielen Fällen kategorisch ab.
  • Notarkosten: Viele Verkäufer gehen fast schon selbstverständlich davon aus, dass der Käufer die anfallenden Notarkosten übernimmt. Allerdings sehen viele Käufer hier einen zusätzlichen Hebel, um Transaktionskosten zu reduzieren und versuchen deshalb eine Kostenteilung zu verhandeln.

 

Wie können Verkäufer sich vor Deal-Breakern schützen?

Ganz klar: Vor allem die Ergebnisse der Betriebsprüfung (due diligence) sollten keine Überraschungen und unerwarteten Informationen zu Tage fördern. Deshalb ist die akribische Vorbereitung und die ausführliche und bedachte Verhandlung der Absichtserklärung bereits die halbe Miete für den Unternehmenskaufvertrag. Schließlich bauen Sie mit einer transparenten und umfassenden Informationsgewährung Vertrauen auf und Risiken für jeden Käufer ab. Das bedeutet folgerichtig: Die Positionierung und Vorbereitung einer vorteilhaften Verhandlung und der Abschluss eines Unternehmenskaufvertrags beginnen eben nicht erst mit der formellen Verhandlung und nach der Betriebsprüfung!

Bei aller Verhandlungstaktik gilt hierbei auch: Jeder Verkäufer sollte versuchen, die Käuferseite und deren Argumentation zu verstehen. Anschließend sollte versucht werden, viele Risiken für die Käuferseite durch transparente Offenlegung aller geforderten Informationen und Unterlagen zu reduzieren. Ein Verkauf wird nur bei ausreichend vorhandenem Vertrauen überhaupt zustande kommen.

Die beste Verhandlungsposition und Grundlage für einen vorteilhaften Unternehmenskaufvertrag liegt jedoch in der Herstellung von Käuferwettbewerb. Wenn Käufer wissen, dass Sie nicht alleine sind und die Bedingungen nicht nach Belieben diktieren können, dann sind Sie zu Zugeständnissen bereit. Ansonsten sollte sich jeder Verkäufer bewusst sein, dass ein höherer Preis auch nachvollziehbar in einem restriktiveren Unternehmenskaufvertag mündet. Hier besteht die Kunst darin, die Balance zu wahren. Ähnliches gilt für die gegenteilige Situation. Sie können im Umkehrschluss durch Preisnachlässe auch den Ihnen auferlegten Haftungsumgang massiv reduzieren. Welche Entscheidung im Einzelfall richtig ist, hängt von zahlreichen Details ab. Je nach Komplexität des Firmenverkaufs sollten Verkäufer ggf.  auf erfahrene Berater zurückgreifen, um eine gut informierte und umsichtige Entscheidung treffen zu können.